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一、 |
前言： |
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企業在推行資訊化的過程中，最令人憂心的是在企業投注了大筆的資金、人力和時間之後，仍舊無法上線成功。以下我們歸納了幾點資訊化過程中成功的關鍵因素供大家來參考。 |
二、 |
成功關鍵因素分析 |
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1. |
企業本身流程必須先求合理化 |
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ERP導入過程中時常有企業感覺軟體所提供的Business
modle不符合現況、和企業流程差距過大等直覺觀感，進而對系統產生抗拒的情況時而可見。但一般而言，企業流程以為經過仔細客觀的分析，其實不然，反之有大部分因素乃因為企業本身流程尚未標準化所導致，因為由於某些企業本身公司長久以來缺乏標準化、合理化的流程、並且因人的習慣進而發展出一套變通的流程，且視之為合理的，在導入的過程中，未能徹底要求企業本身調整舊有的思維與方式，便要求軟體廠商更改程式以配合原有流程，因此反而造成整合不易與流程不順暢的情形。 |
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2. |
參考套裝軟體的標準流程，藉由報表、單據的修正達到輸出的結果 |
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雖然ERP軟體已是大部分產業經驗累積下的產物，大大小小的細節與流程，皆已站在管理的前提下為企業作了考量、設計，另外也提供報表、單據輸出的範本，但因為套裝軟體並非是量身訂做，因此少部分難免未能完全符合公司的需求。 |
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簡要說明如下： |
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一般不能符合企業使用的部份可區分為輸入和輸出兩個部份。輸出指的是單據和報表，若是在輸出的部份要增加幾支報表或修改各式單據的格式就能夠符合企業的需求。這個部份較為單純也簡單，若軟體本身有提供類似報表產生器（Report
Generator）的程式，一般的使用者也能夠輕易的自行修改調整表單、或自行設計出符合企業本身的管理報表。 |
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但若是要修改輸入的部份或系統流程，這個部份就相當複雜，亦不建議進行；因為要修改的部份可能牽涉到系統的整體結構、各模組之間的整合。 |
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避免大量修改的原因如下： |
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因為系統之間相互關聯性很高，修改某一部份可能會影響到其他部份，因此解決了一個問題可能導致其他的問題產生。 |
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如修改太多而破壞了原先系統的結構，將會使日後的維護難以進行，若原先修改的技術資料未妥善保管，將不會有人知道目前系統結構情形。 |
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通常套裝軟體每隔一段時間會有新版本的推出，但已經另外修改的就無法跟著軟體公司更新，增加維護上的困難度。 |
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若修改的流程僅考慮現行流程的方便而修改，在日後組織變動時，反而造成管理流程上的漏洞，各部門兼銜接不上的情況也會發生。 |
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3. |
軟體系統顧問的專業輔導 |
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輔導上線的過程中，系統顧問的角色相當重要，如何分析、導正企業現有流程、並將系統流程結合，初期規劃基礎建設往往影響日後系統使用的順暢，同時專案進度的掌控、對於客戶問題是否能即時回應，更是專業顧問的基本態度。 |
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4. |
企業主須具備導入決心與正確心態 |
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很多高階主管普遍存著一種心態，認為只要買了功能完備的電腦系統，電腦化便垂手可得。事實上電腦化的過程並非僅是資訊系統的植入，藉由ERP的導入亦只能協助簡化資訊流的作業，其它有關實際作業的配合、導入規劃過程的討論、基礎建設的資料完整性、正確度則需靠整個企業共同來推動執行，以及主管的強勢要求來達成，其中牽涉到相當多的流程和權責的問題，並不是一朝一夕之間就能夠達成的，更重要的是要能改正存在於公司本身一些錯誤的做法與習慣，企業主本身也應該宣示電腦化的決心，上行下效才會成功。 |
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5. |
企業須指派中、高階主管擔任專案召集人且全程參與 |
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許多企業電腦化的過程當中並未指派專員全程參與，或者指派的人員不是位階太低就是不完全明瞭企業運作的流程。在整個ERP導入的過程中，有許多屬於政策上的設定、影響範圍的評估、權責的指派、跨部門的協調等等，都需要通盤的考量，因此需要具有執行力、跨部門的角色來擔任召集人。企業本身應指派內部導入召及人將資訊系統全盤了解並將各項作業試行、連貫。否則再強大的軟體系統使用起來也是不甚滿意，更無法將各部門作業整合起來。 |
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6. |
單位部門主管擔任部門進度的負責人 |
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許多中、高階部門主管的心態上，普遍認為本身並非實際操作的end-user，因此對於ERP導入的教育訓練都只是指派基層人員參加，並未參與教育訓練過程，其實這是相當錯誤的想法，尤其在基礎建設的規劃上，更要由部門主管親自參與，而非只是系統操作者，因為事實上，許多參數的設定牽涉到了公司政策的管制、作業流程的改變、權限的控管並非是一般操作者所能決定的，因此部門主管的參加、並擔負起部門進度的責任人員，亦是導入過程能否順暢進行的重要因素。 |
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7. |
高層管理者對新系統的支持態度 |
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在專案的管理進行過程中，有時會牽涉到公司內部作業流程的再造、責任重新分派、或是員工對本位主義的對新觀念產生排斥的心理，高層人員必須讓員工明白現在公司所面臨的問題，以及新系統能帶來的好處，全力支持系統導入，這樣才能激發員工實行新系統的動機。 |
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8. |
專案召集人的強勢要求執行 |
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很多企業對電腦化掉以輕心，把一切準備、跟催工作都交給軟體公司的輔導人員。事實上軟體公司的角色只是提供電腦化的顧問諮詢，實際工作的執行與推動如基礎資料的準備、責任分派、作業程序的規劃、各項控制的報表和單據等等，都必需由實際的使用者來制定才能顯出效果，而並非倚賴軟體顧問人員。原因是導入過程中時常面對公司本身企業文化的問題，造成跨部門的協調困難、進度跟催不易，此時專案推動的力量必須由企業本身的專案召集人發起、強勢要求、主動協助排除困難、以及專案進度定期向最高領導人報告，才能在執行上產生力量，進度跟催產生效果、促使專案順利進行。 |
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9. |
資料和流程的合理性建構須全盤考量 |
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期初的資料訂立（如料號、BOM）和工作流程的規劃其正確性和合理性將會影響將來系統的運作。所以需有一套品質標準以作考核之用，藉以調整所有的資料使其達到最佳化和合理化。 |
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10. |
電腦中心的角色需要調整 |
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電腦中心在過去主要是以系統設計為主，在現今應走向整合輔導的角色。因為電腦中心與一般使用者比較起來，對電腦系統的觀念和流程較為熟悉，可以走向最終的使用者，擔任教育訓練和協調溝通的角色。若電腦中心的人員還是在電腦機房中與世隔絕，上線支援的能力減低，輔導時間也就拖的久。 |
三、 |
結論： |
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綜合以上的各項因素，企業在電腦化的過程當中不可避免的都會遇到許多的困難，但如企業願意付出心力以正確的方向來導入系統，配合系統廠商的輔導規劃及進度，電腦化的上線成功並沒有這麼難。 |
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